施耐德大规模并购后公司定位值得思考

施耐德大规模并购后公司定位值得思考
    施耐德是一家大型跨国电气公司，这家1836年出身于一家法国铸造厂的公司素来擅长市场导向和全球收购。1891年，已成为**武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司(Westinghouse)结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等**的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其**方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，施耐德又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上**前三的地位。

当上述这一系列成功的国际收购完成后，施耐德的业务范围迅速扩大，所提供的产品与服务也大大增加，而企业内部针对不同市场以及所提供产品与服务而设立的各个事业部，不但数量激增，而且各自的*立性日益加强。

重给新施耐德定位

众所周知，企业长期的成功一定程度上取决于**力而导致的市场力，对于施耐德而言，能否展开这样一场“自我**”，实际上取决于其自身有没有更*良的产品与服务模式，可以替代此前一直倚赖的各事业部单兵作战，或者说可以替代旗下各个***自应对市场的业务模式，这是其一。

其二是，实际上，业务部门太多，增加的不光是内部的管理与沟通成本，更深远的影响是，它造成了人们对施耐德电气这一概念的逐步模糊。

施耐德是什么？如果你这样问，至多仅仅在一年前，答案还异彩纷呈。比如，有些施耐德员工会认为，自己是某个事业部的，而这个事业部则是施耐德公司旗下的一个近乎半*立部分，因为公司实在太大，业务庞杂，身处如此繁杂系统中的员工，对待施耐德这个整体就如同盲人摸象。

但这远不是问题的关键所在，当客户从外部去看施耐德时，对于施耐德电气这一概念的不甚清楚与模糊，可能才是*要紧和致命的。毕竟，一直以来，大部分客户只接触到施耐德的部分产品与**，对于整体的施耐德，很多客户只是依稀知道，这是一家提供电气相关产品的企业——而这，便是长期以来施耐德留在客户心目中的概念。

这样的概念对于施耐德而言，着实不利，因为相同的企业定位和概念，仅中国的民族**，就有正泰、德力西、人民电气等等，就更别提西门子、ABB这样的国际巨头，这些企业都提供相同或者类似的产品与服务。施耐德跟他们相比，有什么不同吗？

另一方面，由于收购而汇集到施耐德旗下的诸多**，其市场能力也大小不一。在考虑保留还是去掉某一个**的问题上，施耐德没少花功夫。但结果却是，很多人知道施耐德，但却并不知道TE电器、实快电力和梅兰日兰。

从这一点(即对外的市场竞争力以及对客户而言的**吸引力问题)来考虑，施耐德需要一个全新的、很清晰的重新定位，而这，或许才是其在面临业务部门太多这一挑战时，真正需要去解决的根本性问题。殊不知，此前各个事业部的相对分散与*立，实际上也是因为彼此之间找不到可以连成一体的那条线。

那么，对于施耐德这样一个提供无数种具体产品，有数种不同**，涉足多个细分市场领域的大公司而言，有可能完成这样一场对自我的重新定位吗？

答案是肯定的。过去一年多，施耐德不但做到了，而且异常成功。

而接下来施耐德要做的，便是将这样一个定位，通过企业内部组织结构的调整、对外产品与服务模式的宣传和推广，来进行实际的落实。

鱼和熊掌，可以兼得

很快，定位于“全球能效管理专家”的施耐德电气推出了“一个公司”计划，即从过去的多**转向“一个施耐德电气”**，通过从产品为主向产品和解决方案并重模式的转型，2010年5月，施耐德电气将亚太区总部从香港移到北京，并将其长年收购的各***以及业务都迁至北京望京科技园的办公大楼内。

“这标志着施耐德电气‘一个公司’新架构的完成。”朱海曾对媒体表示。对于这家内部年会都需要用卫星转播的公司来说，将**的**及其业务迁移到同一个地址，显然更有利于共同作战。但更深层次的意义或许在于，施耐德电气已经借着重新定位，完成了一次由内而外的“华丽转型”。

对施耐德而言，转型并不是从产品到解决方案，而是产品加上解决方案。换言之，施耐德将继续保留目前的产品销售，无论是中低压、楼宇、智能终端或者数据中心、工业自动化控制等，这些传统*势产品将继续加强，而在此基础上，施耐德将开拓崭新的商业模式，即加紧向解决方案提供商转型，**为客户管理能效。

保留传统*势或许不难，但施耐德具体依靠什么促成向“能效管理专家”身份的转变呢？

此前，通过不断的收购和构建，施耐德拥有了一系列重要产品线，从而能够提供一个完整的能效管理解决方案；而其冠以“EcoStruxure能效管理平台”的解决方案能够让配电、楼宇自动化、监控、安防、电力和制冷等不同系统之间互相对话、沟通和分享信息，从而有效地评估能源的消耗。

很显然，由重工业巨头变身能效管理专家，施耐德瞄准的就是能源问题背后的巨大市场需求。很多人或许还不知道，全球工业、建筑等耗费超过70%能源、资源。对于中国的传统企业来说，仅用电一项就可以至少再节约20%至25%。时至今日，对企业而言，立足于能效管理的节能减排并非只是社会责任和公益事业，而是真的有利可图。试想，如果企业有了这方面的诉求，浮现在其脑海中的会是什么呢？毫无疑问，“能效管理专家”施耐德首当其冲。