施耐德大規模並購後公司定位值得思考

施耐德大規模並購後公司定位值得思考
    施耐德是一家大型跨國電氣公司，這家1836年出身於一家法國鑄造廠的公司素來擅長市場導向和全球收購。1891年，已成為**武器製造商的施耐德開始進軍當時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司(Westinghouse)結盟進入發電站、電氣設備等業務領域。二戰後長期的和平年代讓施耐德的業務重心有所轉移，通過1980年代對TE電器、實快電力和梅蘭日蘭等**的收購，施耐德的電氣業務迅速地壯大起來。為明確強調其**方向，1999年公司正式改名為施耐德電氣。進入21世紀後，施耐德又先後收購美國APC、澳大利亞奇勝以及法國阿海琺集團的配電業務，迅速取得電力控製、關鍵電力、節能增效、工業自動化、可再生能源解決方案等核心領域上**前三的地位。

當上述這一係列成功的國際收購完成後，施耐德的業務範圍迅速擴大，所提供的產品與服務也大大增加，而企業內部針對不同市場以及所提供產品與服務而設立的各個事業部，不但數量激增，而且各自的*立性日益加強。

重給新施耐德定位

眾所周知，企業長期的成功一定程度上取決於**力而導致的市場力，對於施耐德而言，能否展開這樣一場“自我**”，實際上取決於其自身有冇有更*良的產品與服務模式，可以替代此前一直倚賴的各事業部單兵作戰，或者說可以替代旗下各個***自應對市場的業務模式，這是其一。

其二是，實際上，業務部門太多，增加的不光是內部的管理與溝通成本，更深遠的影響是，它造成了人們對施耐德電氣這一概念的逐步模糊。

施耐德是什麼？如果你這樣問，至多僅僅在一年前，答案還異彩紛呈。比如，有些施耐德員工會認為，自己是某個事業部的，而這個事業部則是施耐德公司旗下的一個近乎半*立部分，因為公司實在太大，業務龐雜，身處如此繁雜係統中的員工，對待施耐德這個整體就如同盲人摸象。

但這遠不是問題的關鍵所在，當客戶從外部去看施耐德時，對於施耐德電氣這一概念的不甚清楚與模糊，可能才是*要緊和致命的。畢竟，一直以來，大部分客戶隻接觸到施耐德的部分產品與**，對於整體的施耐德，很多客戶隻是依稀知道，這是一家提供電氣相關產品的企業——而這，便是長期以來施耐德留在客戶心目中的概念。

這樣的概念對於施耐德而言，著實不利，因為相同的企業定位和概念，僅中國的民族**，就有正泰、德力西、人民電氣等等，就更彆提西門子、ABB這樣的國際巨頭，這些企業都提供相同或者類似的產品與服務。施耐德跟他們相比，有什麼不同嗎？

另一方麵，由於收購而彙集到施耐德旗下的諸多**，其市場能力也大小不一。在考慮保留還是去掉某一個**的問題上，施耐德冇少花功夫。但結果卻是，很多人知道施耐德，但卻並不知道TE電器、實快電力和梅蘭日蘭。

從這一點(即對外的市場競爭力以及對客戶而言的**吸引力問題)來考慮，施耐德需要一個全新的、很清晰的重新定位，而這，或許才是其在麵臨業務部門太多這一挑戰時，真正需要去解決的根本性問題。殊不知，此前各個事業部的相對分散與*立，實際上也是因為彼此之間找不到可以連成一體的那條線。

那麼，對於施耐德這樣一個提供無數種具體產品，有數種不同**，涉足多個細分市場領域的大公司而言，有可能完成這樣一場對自我的重新定位嗎？

答案是肯定的。過去一年多，施耐德不但做到了，而且異常成功。

而接下來施耐德要做的，便是將這樣一個定位，通過企業內部組織結構的調整、對外產品與服務模式的宣傳和推廣，來進行實際的落實。

魚和熊掌，可以兼得

很快，定位於“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃，即從過去的多**轉向“一個施耐德電氣”**，通過從產品為主向產品和解決方案並重模式的轉型，2010年5月，施耐德電氣將亞太區總部從香港移到北京，並將其長年收購的各***以及業務都遷至北京望京科技園的辦公大樓內。

“這標誌著施耐德電氣‘一個公司’新架構的完成。”朱海曾對媒體表示。對於這家內部年會都需要用衛星轉播的公司來說，將**的**及其業務遷移到同一個地址，顯然更有利於共同作戰。但更深層次的意義或許在於，施耐德電氣已經借著重新定位，完成了一次由內而外的“華麗轉型”。

對施耐德而言，轉型並不是從產品到解決方案，而是產品加上解決方案。換言之，施耐德將繼續保留目前的產品銷售，無論是中低壓、樓宇、智能終端或者數據中心、工業自動化控製等，這些傳統*勢產品將繼續加強，而在此基礎上，施耐德將開拓嶄新的商業模式，即加緊向解決方案提供商轉型，**為客戶管理能效。

保留傳統*勢或許不難，但施耐德具體依靠什麼促成向“能效管理專家”身份的轉變呢？

此前，通過不斷的收購和構建，施耐德擁有了一係列重要產品線，從而能夠提供一個完整的能效管理解決方案；而其冠以“EcoStruxure能效管理平台”的解決方案能夠讓配電、樓宇自動化、監控、安防、電力和製冷等不同係統之間互相對話、溝通和分享信息，從而有效地評估能源的消耗。

很顯然，由重工業巨頭變身能效管理專家，施耐德瞄準的就是能源問題背後的巨大市場需求。很多人或許還不知道，全球工業、建築等耗費超過70%能源、資源。對於中國的傳統企業來說，僅用電一項就可以至少再節約20%至25%。時至今日，對企業而言，立足於能效管理的節能減排並非隻是社會責任和公益事業，而是真的有利可圖。試想，如果企業有了這方麵的訴求，浮現在其腦海中的會是什麼呢？毫無疑問，“能效管理專家”施耐德首當其衝。